Les nouvelles normes ISO : ISO 9000 version 2000

Aujourd’hui, quand un client ouvre le conditionnement d’un produit, quitte une chambre d’hôtel, achète un photocopieur ou un compresseur, fait une réclamation auprès d’un fournisseur d’accès Internet ou visite le site d’un grand groupe industriel, un questionnaire lui est souvent proposé pour recueillir son degré de satisfaction. Ces derniers temps, de telles scènes se multiplient aussi bien dans les relations d’entreprise à entreprise que d’entreprise à particulier. Elles illustrent la partie émergée de l’iceberg de la démarche qualité. Si, pour certaines entités, la mesure de la satisfaction client est une pratique habituelle, pour d’autres, c’est une réponse à l’une des exigences de la nouvelle version de la norme ISO.

De nouvelles normes ISO prendront effet fin décembre 2003. S’agit-il d’une rupture par rapport au passé, d’une nouveauté absolue ? Le délai transitoire de trois ans pour la mise en conformité le laisse supposer. Mais la démarche des entreprises renvoie en partie à des concepts déjà connus.

Depuis décembre 2000, près de 430 000 entreprises certifiées dans 145 pays du monde (environ 20 000 en France) sont désormais amenées à transformer leurs pratiques actuelles en vue de maintenir leur certification ISO[1]. Le passage à la nouvelle version s’effectue en douceur jusqu’en décembre 2003. Au-delà de cette date, les certificats ISO 9001, 9002 ou 9003 obtenus sur le référentiel 1994 ne seront plus valables.

Selon l'Organisation internationale de normalisation, toutes les normes doivent être révisées au moins tous les cinq ans pour confirmation, annulation ou modification de leurs exigences.

Les normes « sont des accords documentés contenant des spécifications techniques ou autres critères précis destinés à être utilisés systématiquement en tant que règles, lignes directrices ou définitions de caractéristiques pour assurer que des matériaux, produits, processus et services sont aptes à leur emploi » (ISO). Le but est d’informer le consommateur, de favoriser les échanges internationaux, de réduire les coûts et d’établir la confiance et la sécurité.

ISO est un mot dérivé du grec « isos » qui signifie égal d’où son utilisation pour la notion de norme.

C’est également le nom de l’Organisation internationale de normalisation qui est une fédération d’organismes nationaux créée en 1947 pour établir des accords internationaux et publier des normes internationales.

Si une norme peut concerner un bien, un service ou un processus, la série ISO 9000 ne s’applique qu’à la certification des organisations : ce ne sont pas des normes de produits. De même, ISO ne délivre pas de certificats de produits. Pour toutes les normes, la certification résulte d’un audit effectué par un organisme certificateur indépendant tels que l’AFAQ (Association française d’assurance qualité) pour EDF, par exemple, ou le BVQI (Bureau Veritas Quality International) pour IBM.

La nouvelle version 2000

Elle se compose à la fois de normes proprement dites qui conduisent à une certification et de guides qui accompagnent ces exigences en vue de clarifier les principes, les lignes directrices et le vocabulaire.

Les normes

On distingue deux familles de normes : ISO 9000 qui traite du management de la qualité (ce que l’organisation fait pour assurer que ses produits sont conformes aux exigences du client) et ISO 14000 qui traite du management environnemental (ce que l’organisation fait pour réduire les effets nuisibles de ses activités sur l’environnement). La norme ISO 9001:2000 fixe les exigences de la nouvelle version pour la mise en conformité. C’est la nouvelle et unique norme qui permet une certification par une tierce partie sur le système de management de la qualité. La norme ISO 14001 fixe les exigences en matière de système de management environnemental.

Les principales lignes directrices

ISO 9000:2000 rassemble les principes essentiels et le vocabulaire à adopter afin d’éviter tout malentendu sur le système de management de la qualité. C’est un guide.

ISO 9001:2000 fixe les exigences de la nouvelle version pour la mise en conformité. C’est la seule qui permet une certification par une tierce partie sur le système de management de la qualité.

ISO 9004:2000 indique les lignes directrices pour l’amélioration continue des performances en système de management de la qualité.

ISO 19011:2000 indique les lignes directrices relatives aux audits de systèmes de management de la qualité et/ou environnemental (ISO14001). C’est un guide pour les audits ISO 9001 et ISO 14001.

Quels changements par rapport à l’ancienne version ?

ISO version 1994	ISO version 2000
Trois normes : 9001-9002-9003	Une seule norme ISO 9001
Principe : assurance qualité du produit	Principe : management qualité du système
Respect des procédures	Approche processus
Conformité	Amélioration continue, Satisfaction du client (interne/externe), Respect des réglementations : sécurité, environnement .
Entreprise	Tout organisme (publique ou privée), Tout produit (bien ou service).

Le descriptif de cette nouvelle version fait apparaître des changements profonds par rapport à la version 1994. Il indique de nouvelles approches, voire des exigences nouvelles dans le domaine de la certification. La première modification concerne la série ISO elle-même, une norme unique ISO 9001 (fusion des trois normes version 1994) pour l’ensemble des organismes et activités, quels que soient la taille ou le secteur d’activité (bien ou service, privé ou public, grande ou petite). Les exigences de cette nouvelle famille mettent l’accent sur l’engagement de la direction (leadership) pour la mise en œuvre, la mesure et l’amélioration des processus et de la qualité dans le but de satisfaire le client. Il s’agit d’une véritable mutation par rapport à l’ancienne version en parfaite harmonie avec la démarche « qualité totale » aussi bien sur le plan organisationnel, mercatique qu’environnemental.

Sur le plan organisationnel

La restructuration des normes ISO invite les candidats à revoir leur management et leur organisation. Les principes essentiels définis dans l’ISO 9000:2000 et les lignes directrices de l’ISO 9004:2000 ne reposent plus sur la notion d’assurance qualité mais sur celle de management de la qualité, qui est un concept plus large et plus intégrateur des parties concernées. Cette révision est assez éloignée de l'esprit « assurance-qualité », selon lequel il fallait démontrer un fonctionnement conforme à un modèle pré-établi. Dans l’ancien système, les activités sont définies et documentées, le personnel est formé pour les tâches prévues et un système de contrôle est mis en place pour constater la conformité ou la non-conformité au manuel d’assurance qualité. La principale préoccupation de l’ancienne version est le respect des procédures à suivre pour s’assurer d’un certain niveau de qualité du produit fabriqué ou du service rendu. Une procédure est « une manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus » (ISO 9000 DIS). Elle est essentiellement une séquence où l’on s'attache à décrire comment, dans quel ordre et qui exécute les tâches. Cette démarche permet à l’entreprise de répondre aux besoins spécifiés par le client mais ne conduit pas forcément à la rationalisation des activités qui concourent à la réalisation du produit. On peut même craindre une augmentation des coûts/délais dus à la gestion des procédures et au cloisonnement des activités. C’est une logique de conformité, de tests et d’inspections, ce qui réduit les chances d’améliorer et de rationaliser les processus dans le cadre de la compétition internationale.

La nouvelle norme ISO recommande la mise en place de processus conduisant à la satisfaction des clients. C’est une véritable mutation par rapport à l’ancienne version et une justification de la fusion des trois normes.

Un processus est un « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie » (ISO 9000 DIS) c’est-à-dire un ensemble d’activités qui se combinent et interagissent pour fournir un produit destiné à un client au sens large (interne ou externe à l’organisation).

Entrée =====>	Ensemble des processus =====>	Sortie :
Objectifs : les attentes et exigences du client	Les moyens humains et matériels	Le résultat, le produit, la satisfaction du client

C’est une chaîne finalisée qui traverse l’entreprise dans une logique d’efficacité. Un processus (une activité) peut contenir des procédures (manière de réaliser l’activité), mais l'inverse n'est pas vrai. Un processus n’a de raison d’être que s’il atteint un résultat. Quelques exemples de processus : processus d’achat, de conception, de production, de recrutement, de maintenance…

Exemple : le processus commercial en milieu industriel :

Activité 1	Activité 2	Activité 3	Activité 4	Activité 5	Activité 6
Prospection ou démarche client	Élaboration du cahier des charges technique	Offre	Contrat	Livraison Installation	Suivi

Ce processus met en lumière une chaîne d’activités en interaction qui concourent à un résultat donné. Il permet d’identifier et d’agir sur les différentes étapes qui ne sont pas forcément réalisées par le même service ou la même division. Si l’activité 1 est menée par le service commercial, l’activité 2 peut l’être par le bureau d’études ou le service technique. La visualisation du processus permet de constater qu'un dysfonctionnement dans l’une des activités peut compromettre la satisfaction globale du client. Cette représentation donne aussi la possibilité de distinguer les activités essentielles susceptibles d’apporter une valeur ajoutée au client de celles qui ne sont pas indispensables.

Les processus sont nombreux et de niveaux différents mais les entreprises ne retiennent que ceux qui leur sont essentiels. On distingue les processus-clés ou de pilotage (déployer une stratégie...) des sous-processus qui sont, eux, d’ordre opérationnel (développer un produit, vendre, assurer le SAV, soigner un malade, dispenser une formation...). Ces derniers doivent être en adéquation avec le métier de l’organisation. IBM en compte quinze, Dassault Aviation onze. Deux autres types de processus peuvent être ajoutés : les processus de support (administrer, financer, acheter..) ou de mesure (de la satisfaction des clients ou du personnel, des processus…). Les processus peuvent être de niveaux différents. Ainsi la division "Compresseur et groupes électrogènes" du groupe ATLAS COPCO en compte trois : conception et fabrication, vente-livraison et service après-vente pour cette famille de produits.

Il n’y a pas de typologie ni de cartographie des processus (représentation des relations) normalisées. La norme ISO laisse la liberté aux organisations de les identifier et de les mesurer. Ainsi, un même processus peut être différent d’une entreprise à une autre.

Cette vision de l’organisation n’était pas prévue dans la norme ISO version 1994. C’est une véritable nouveauté. Le management par processus est un concept qui s’est beaucoup développé dans les années 1980-1990 ; il renvoie aux expériences des grands groupes industriels, comme IBM en 1993. En effet, cette période correspond à la mise en place d’une nouvelle démarche organisationnelle connue sous le nom de reengineering ou reconfiguration. Il s’agissait alors de "mettre l’entreprise à l’horizontal" en jouant sur les processus et en créant des responsabilités transversales dans le but de satisfaire le client. Cette nouvelle conception de l’organisation passait par la réduction du nombre de postes hiérarchiques intermédiaires ou élevés, accompagnée de la mise en place de processus afin de réaliser des économies et d’améliorer la souplesse et la réactivité de la structure.

Dans certains cas, ces changements se sont soldés par des échecs (démarche mal menée, forte résistance) ; dans d’autres, on note des améliorations des résultats. Chez Sollac, le nombre d’erreurs de facturation a été divisé par dix, chez Renault, les phases de conception et de développement sont ramenées à trente mois, chez Alcatel Réseaux d’entreprise, le processus de commande et livraison est passé de trois semaines à 48 heures et chez IBM-Crédit, le circuit de traitement des demandes de crédit de six jours à quatre heures…

L’organisation par processus conduit les entreprises à s’interroger sur le résultat de leur organisation et notamment, avec les clients. C’est ce qui apparaît dans le nouveau processus de certification (cadre général).

Le processus de certification ISO 9000 version 2000

Étapes	Description
Engagement de la direction	Information des collaborateurs et déclaration de l’engagement de la direction (annonce formelle et concrète sur la manière de procéder).
Élaboration du système qualité	Diagnostic du système actuel (écarts par rapport à la version 2000) et définition du système qualité global.
Communication interne sur la qualité	Sous forme de stage qualité interne ou externe en fonction des attentes.
Identification et formalisation des processus	Organisation et description des processus et établissement de leur cartographie (interactions).
Rédaction du système documentaire qualité	Le manuel qualité et les documents associés pour une traçabilité des réalisations.
Élaboration d’un système de mesure	Ils servent à la mesure et au suivi des objectifs fixés propres à chaque organisation.
Mesure de la satisfaction des clients	Auprès d’un échantillon ou de tous les clients. Elle doit être terminée avant l’audit de certification.
Mesure de la conformité du système	Vérification de la conformité par rapport aux exigences (processus, système qualité globale) par un responsable qualité ou un consultant.
Actions correctives et préventives	Actions réalisées dans le cadre d’un plan d’amélioration de la qualité suivant un calendrier.
Réalisation d’un audit à blanc	Audit réalisé par un consultant externe en vue de la certification.
Actions correctives et préventives	Correction, si nécessaire, des non-conformités.
Réalisation d’un audit de certification	Par un organisme certificateur : AFAQ, BVQI.

NB : Ces étapes sont à adapter à la situation de chaque organisation : existence ou non d’un service qualité, d’une certification ancienne version, d’une reconfiguration par processus…

La mesure de la satisfaction client (enquête de satisfaction par exemple) fait partie des étapes obligatoires préalables à la certification et place la démarche mercatique au centre des préoccupations de toute l’organisation.

Sur le plan mercatique

Avec les exigences de la nouvelle norme ISO 9001 version 2000, la satisfaction des clients est le but que doit rechercher toute organisation pour atteindre la performance.
L’orientation « écoute du client » qui était du seul ressort du service commercial résultant d’un choix volontaire de l’entreprise est devenue aujourd’hui le principe de base de la normalisation des relations clients-fournisseurs. L’accent est non seulement mis sur la satisfaction mais également sur la mesure.
La satisfaction (ou l'insatisfaction) est définie par l’AFNOR comme « l’opinion d’un client résultant de l’écart entre sa perception du produit ou service consommé et ses attentes » (ISO/DIS 9000).

Ce concept qui date des années 1970 constitue un des piliers de la démarche mercatique. Ces dernières années, il a connu un renouveau avec son rapprochement des notions de fidélisation et de valeur perçue. Dans un univers très concurrentiel, la fidélité des clients est devenue un véritable enjeu et toute la question est de savoir si un client satisfait reste fidèle à la marque ou à l’enseigne.

Pour l’AFNOR, la probabilité est forte qu’un client satisfait soit fidèle. La nouvelle norme ISO s’inscrit dans cette problématique. Mais, pour connaître le degré de satisfaction de l’acheteur, il faut mettre en œuvre des indicateurs.

Chez le fournisseur	Chez le client
Qualité voulue	Qualité attendue
écart = indicateur de qualité interne	écart = indicateur de satisfaction
Qualité réalisée	Qualité perçue

Un indicateur est une mesure quantifiée qui permet d’apprécier de manière pertinente et avec objectivité des réalisations dans un domaine donné. Dans ce cas, il s’agit de mesurer le niveau de satisfaction exprimé par le client. La nouvelle norme laisse la liberté aux organisations de choisir la méthode d’enquête et sa périodicité.

C’est ainsi qu’IBM a mis en place un dispositif différencié de mesure de satisfaction de ses clients. Tout d’abord, une enquête ponctuelle - une fois par an - de mesure de la satisfaction globale des clients, à savoir l’ensemble des grands clients et un échantillon des PME-PMI. Les aspects étudiés sont : la qualité des produits, la réactivité, les méthodes de facturation, le respect des engagements, etc.

Ensuite, à la fin de chaque transaction commerciale, une enquête permanente auprès du client est conduite par l’ingénieur commercial afin de mesurer plus spécifiquement la satisfaction.

Il est bien évident que seul un dialogue permanent permet de recueillir des informations utiles et de comprendre les attentes du consommateur. Grâce aux technologies modernes, la mise en œuvre de centre d’appel ou call center facilite cette mesure. Le système CRM d’IBM (Customer Relationship Management ou Management de la relation client), un centre d’appel unique, situé en Ecosse, dispose de 800 personnes pour centraliser tous les contacts issus des pays européens. Les informations permettent non seulement d’améliorer la qualité mais également d’anticiper les besoins, ce qui correspond à la définition même de la fidélisation. Celle-ci vise non seulement à pérenniser la relation avec l’acquéreur mais aussi à développer des activités avec lui.
Ce processus d'amélioration continue pour atteindre la performance est l’une des principales modifications de la norme ISO. Il prend différentes formes : audits, actions correctives et préventives, analyse des mesures faites…

La performance correspond à une information sur les résultats de sortie obtenus des processus, des produits et des services ce qui permet l'évaluation et la comparaison avec les résultats passés et avec ceux des autres organisations. La performance peut être exprimée en termes financiers et non financiers. Des études récentes montrent qu’il faut dorénavant mettre davantage l’accent sur les facteurs qui créent de la valeur comme la satisfaction des clients et du personnel, l’innovation et la qualité. En effet, ce sont les indicateurs non financiers du tableau de bord qui possèdent un lien avec la stratégie à long terme de l’entreprise et expliquent en grande partie sa valeur et sa performance économique.

La démarche d’amélioration continue version 2000 fait de la cybernétique « PDCA » un sujet d’actualité. Dès 1950, William Edwards Deming, statisticien et qualiticien américain, introduit la dynamique de l’amélioration continue retenue sous le nom de « cycle PDCA de Deming » ou « roue de Deming » :

• P comme plan : définir le but, l’objectif et les moyens d’y parvenir ;
• D comme do : s’instruire, s’entraîner et exécuter les tâches définies ;
• C comme check : contrôler, mesurer les écarts et comprendre les résultats obtenus ;
• A comme act : décider les mesures nécessaires et les améliorations possibles.

Le cycle se déroule une nouvelle fois avec un nouvel objectif pour atteindre le progrès. Cette amélioration concerne aussi bien le produit que le processus et sous-tend tout système de management et notamment celui de la sécurité et de l’environnement.
La norme ISO 9000 version 2000 s’inscrit dans cet esprit.

Sur le plan environnemental

ISO 9004 version 2000 insiste sur l’amélioration des performances et la satisfaction des parties intéressées (clients, fournisseurs, personnel et organisation). Elle intègre la préoccupation environnementale et de sécurité avec la notion de cycle de vie du produit. La norme environnementale et de sécurité ISO 14001 est compatible avec la norme ISO 9001. Cela permet aux organismes qui le souhaitent de développer un système intégré QSE (qualité, sécurité, environnement). La parution de la norme « ISO environnement » date de 1996 (ISO 14000) ce qui explique son absence de la version 1994.

L’objectif de la norme est de sensibiliser les entreprises à réduire les impacts environnementaux des produits tout au long de leur cycle de vie et d’éliminer les matériaux suspects. L’analyse du cycle de vie permet de quantifier les impacts durant la vie entière en passant du fournisseur et de la production à l’utilisateur chez le client et l’élimination finale après usage. Le concept de cycle de vie du produit a été introduit par Dean dans les années 1950. Dans sa forme théorique ou classique, le produit passe par plusieurs phases, de sa naissance jusqu’à sa mort. Il est associé à un rythme biologique. Même si cette notion a soulevé d’énormes critiques (déterministe, non prévisible…), elle a le mérite d’attirer l’attention sur le caractère éphémère des produits et sur la nécessité d’un cadre de planification. On entend par produit tout ce qui fait l’objet d’une demande sur le marché.

De nombreuses études confirment le raccourcissement de la durée des cycles de vie tant des formes que des modèles de produit : générations de microprocesseurs, modèles de voitures…Cela provient aussi bien de la pression de la demande, plus exigeante et plus instable, que de celle de l’offre où la concurrence est vive et les progrès techniques intenses. Tous ces facteurs posent le problème du recyclage des déchets. Selon les dernières statistiques, de 1975 à 2002, plus d’un milliard d’ordinateurs ont été mis sur le marché. On en produit 100 millions par an dans le monde. Avec l’accélération du renouvellement du parc informatique, la Commission européenne constate que le nombre de déchets électroniques a triplé sur la période 1998-2002. D’autres statistiques tirent la sonnette d’alarme sur le temps de décomposition des détritus. Ainsi, l’élimination d’un sac en plastique ou d’une carte téléphonique nécessite mille ans, celle d’un briquet en plastique cent ans ou encore d’un chewing-gum cinq ans.

L’intérêt du concept de cycle de vie du produit est d’intégrer la préoccupation écologique dès la conception du produit : peu consommateur d’énergie ou de matière nuisible, matériau recyclable…

Le groupe Kodak a conçu un programme dans ce sens tant au niveau des pellicules photographiques que des matières premières ou des produits de développement et de tirage utilisés. L’appareil "prêt à photographier" (PAP) Kodak peut être recyclé jusqu’à 90 % de son poids d’origine, la quantité de produit de traitement pour obtenir une photographie couleur a été réduite de 95 % en 20 ans, la cassette renfermant le film est en polystyrène recyclable, le carton remplace le PVC des blisters, le procédé SM permet aux magasins photos de réduire de 40 % le volume des produits utilisés…

Le groupe Xerox va plus loin en intégrant le principe de la reprise chez les clients des équipements en fin de vie. Tout d’abord, 90 % des équipements conçus par Xerox sont pensés pour que les éléments réutilisés et recyclés représentent 90 % du poids de la machine. Ensuite, le programme « retour des consommables » permet de collecter et de retraiter les modules d’impression et les flacons de toner pour les équipements de bureau et les imprimantes de production. En 2000, les clients ont retourné plus de sept millions de modules d’impression et de cartouches de toner. Cette récupération est réutilisée pour la fabrication ou le reconditionnement de nouveaux produits. Des initiatives de respect de l’environnement existent ; certaines affichent des préoccupations d’ordre éthique mais d’autres restent au stade de l’argument commercial. L’introduction par la nouvelle certification ISO d’un système intégré de management de la qualité et de l’environnement est certes pertinente. Elle marque une avancée par rapport à l’ancienne version.

Dans l’ensemble, ces nouvelles exigences et recommandations ISO 9000:2000 dénotent un changement absolu par rapport aux normes précédentes mais marquent un retour aux fondamentaux du management de la qualité totale. Ce dernier « consiste à engendrer des activités d’amélioration constante des processus en y associant tous les membres de l’entreprise dans un effort totalement intégré d’amélioration et de performance globale ». Il s’agit d’une nouveauté relative. Les nouvelles familles ISO mettent l’accent sur l’approche par processus au lieu de celle par procédures, sur le management de la qualité et de l’environnement au lieu de l’assurance qualité et insistent sur la satisfaction des clients au sens large et sur l’amélioration des performances. L’introduction du principe de l’amélioration continue inscrit cette nouvelle version dans le mouvement et la rend dynamique.

De même, la reconfiguration en processus permet aux organisations de regrouper les différents corps de métier pour atteindre le résultat. Elle donne au personnel une vue unifiée de la gestion de la relation client et aux partenaires une vision d’une entreprise unifiée. Si l’organisation en processus représente une opportunité pour l’entreprise, sa mise en œuvre dans les grandes structures à plusieurs sites ou établissements comporte des complexités. Il faut non seulement remettre l’organisation à plat mais aussi réfléchir sur son métier pour dégager les processus opérationnels, de pilotage et de support et par conséquent, revoir sa stratégie et son offre produits. Cela a, à l’évidence, des répercussions sur la gestion des ressources humaines : formation, information, motivation, gestion des flux. Reconfigurer en processus c’est aussi chercher ceux dont l’entreprise peut se passer et par conséquent, éliminer. C’est, parfois, une véritable déstabilisation des hommes.

Ce n’est pas non plus facile à mettre en œuvre dans les PME-PMI. Ces dernières sont souvent obligées de suivre le mouvement de l’harmonisation des certifications à cause des contrats qui les lient aux donneurs d’ordre. Cela représente non seulement un coût organisationnel mais également financier : mise en place des processus, préparation de la documentation, formation du personnel, audits… Pour une petite structure de dix salariés environ, il faut compter quatre à cinq mois de travail pour la phase préparatoire à la certification et la mise en place d’un poste de responsable qualité (exemple réel). En effet, on constate un renouveau du rôle du qualiticien. De « gendarme » de la procédure et de l’assurance qualité, ce poste est devenu proche des comités de direction. Le responsable qualité est présent de la conception du produit jusqu’à son éventuel recyclage dans des domaines divers : écoute du client, maîtrise des processus et des indicateurs de résultat, veille informationnelle, conseils à l’ensemble des services et sites. C’est un rôle plus transversal.

Quant au client, il dispose certes de davantage de garantie que par le passé sur le sérieux de l’entreprise. Tout est quasiment normalisé chez certains de ses fournisseurs, tout est fait pour le satisfaire avec un certificat à l’appui. Mais le recours systématique aux enquêtes de satisfaction ne risque-t-il pas d’engendrer un phénomène de saturation, voire de freiner la coopération du client qui ne sait pas comment faire la différence entre des partenaires certifiés ? Ces derniers sont libres de fixer leurs propres processus et leurs propres indicateurs ou mesures. Sur quels critères le consommateur va-t-il s’appuyer pour faire son choix ?

Mots-clés :
Assurance qualité, audit, certification, conformité, PDCA, cycle de Deming, cycle de vie du produit, environnement, iso, management de la qualité, norme, performance, procédure, processus, qualité, satisfaction, valeur.

Sources :
« ISO 9000 version 2000 » - Henri Mitonneau, Édition Dunod, 2001
« ISO 14001 : commentaires et conseils pratiques » - James Lamprecht, Edition AFNOR, 2003
« L’enquête de satisfaction » - Sophie Millot, Édition AFNOR, 2001
« Maîtriser les processus de l’entreprise » - M.Catan, N.Idrissi, P.Knockaert, Éditions d’Organisation 2001
« Le guide du PDCA de Deming » - A.Chardonnet, D.Thibaudon, Éditions d’Organisation 2003

http://www.iso.org/
http://www.afaq.fr/
http://www.afnor.fr/portail.asp
http://www.lesechos.fr/ (l’art du management)
http://www.usinenouvelle.fr/ - novembre 2002 (les directeurs qualité)

Remerciements pour leurs conseils à :
Richard Boudjenah, Chef de produits - Division Air Industriel et André Georges Lafosse, Responsable Qualité du groupe ATLAS COPCO.

[1] Citation extraite du site www.iso.ch :
"On nous demande souvent la raison de l'incohérence apparente entre le nom officiel de notre organisation écrit en toutes lettres, soit Organisation internationale de normalisation, et son abréviation ISO. Ne faudrait-il pas écrire "OIN" ? Oui, s'il s'agissait d'un sigle, ce qui n'est pas le cas.
En fait, "ISO" est un mot dérivé du grec isos, signifiant "égal", qui est utilisé comme racine du préfixe " iso- " dans une multitude d'expressions telles que "isométrique" (dont les dimensions sont égales - Dictionnaire Petit Robert) ou "isonomie" (égalité devant la loi - ibid.).
Du sens "égal" à la notion de "norme", le cheminement conceptuel menant au choix d'" ISO " comme nom de l'organisation est facile à saisir.
En outre, le nom ISO est utilisé dans le monde entier pour désigner l'Organisation, ce qui évite la pléthore de sigles qui découlerait de la traduction de l'expression "organisation internationale de normalisation" dans les langues nationales des différents membres de l'Organisation, par exemple OIN en français ou IOS en anglais (pour International Organization for Standardization). Quel que soit le pays, la forme abrégée du nom de l'Organisation est toujours ISO."

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