Une expérience de knowledge management au CNRS

Le "knowledge management" s’attache à améliorer la gestion des connaissances de l’entreprise : les repérer, les préserver, les valoriser, les actualiser. Cette nouvelle tendance est encore peu présente dans les organisations. Cet article propose de faire le point sur une recherche universitaire menée au Bureau de pilotage et de coordination du CNRS, et passera en revue successivement la méthode et les outils utilisés, les résultats obtenus, les contraintes et les limites de l’étude.

Le Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS) est un établissement public à caractère scientifique et technologique (EPST) qui, avec ses 26 000 agents, 1 500 laboratoires et un budget de 2,5 milliards d’euros joue un rôle primordial dans le dispositif français de recherche.

Le Bureau de pilotage et de coordination (BPC) du CNRS, sous la direction du Secrétariat général, est à l’interface entre la réflexion stratégique et les structures opérationnelles. Il a notamment une mission de modernisation (qualité, développement des TIC, simplification des procédures, etc.).

Dans cette perspective, l’entité « Modernisation et Qualité » du BPC a mené en 2001 une étude pour voir quels seraient les apports du knowledge management dans leur démarche de formalisation des procédures des activités administratives d’accompagnement de la recherche (capitalisation des savoir-faire, explicitation des bonnes pratiques, etc.). Le champ d’étude a été restreint à la gestion des ressources humaines et à la valorisation des travaux de recherche. Deux objectifs ont été définis : l’analyse des modes de travail en place et l’examen des problèmes rencontrés par les agents.

Méthode et outils utilisés

L’étude a été menée auprès d’un échantillon d’agents administratifs en charge des activités choisies pour l'observation et d’agents en charge de la production d’informations utilisées pour ces activités (Direction des affaires juridiques, responsable du site Internet du Secrétariat Général). La taille de cet échantillon était d’une quinzaine de collaborateurs.

L’approche par l’ingénierie des connaissances s’attache à l’analyse des problèmes et des activités mentales des acteurs. Ces informations ont été obtenues à partir d’entretiens semi-directifs d’environ une heure. Ces entretiens débutaient par la présentation du schéma de « l’acteur et le système d’information numérique » de Grundstein et Rosenthal-Sabroux, représentant les différents systèmes d’information et les sources de connaissances (ce schéma permet aux interviewés de mieux comprendre quel type d’étude est mené). Un questionnaire était également rempli : il permettait de poser des questions sur les points non évoqués spontanément pendant l’entretien afin que les interlocuteurs abordent tous les aspects objets de l’étude : sources d’information, formations, capitalisation et partage des connaissances, etc.

Nota : le schéma et le questionnaire sont accessibles par le premier lien « pour en savoir plus » ci-dessous.

Résultats

L’analyse de ces entretiens a permis d’étudier les modes de travail et les problèmes rencontrés par ces acteurs :

	Les sources d’informations, liées à la complexité de la structure du CNRS, sont très variées.
	Les informations ne sont pas toutes transmises directement ou correctement (nécessité pour les acteurs de contrôler les informations qu’ils reçoivent).
	La recherche d’informations est laborieuse du fait d’informations pléthoriques et rapidement obsolètes.
	Il y a une grande importance des réseaux de relations pour l’échange des informations ; ceux-ci utilisent des supports de communication variés.
	Peu de pratiques sont recensées et formalisées, celles qui le sont (les instructions de procédures produites par le BPC) sont très appréciées pour s’assurer de l’exactitude de ses propres connaissances, pour unifier les pratiques d’une délégation à l'autre, pour faciliter l’acquisition des connaissances des nouveaux collaborateurs.
	Le partage de connaissances tacites et l’expérience sont les principales sources d’acquisition de connaissances dans l’organisation.
	Les formations reçues par les agents sont considérées comme étant mal adaptées et en nombre insuffisant. Les agents aimeraient qu’elles soient davantage centrées sur les objectifs de travail et non sur les outils (la problématique actuelle des formations est du type « connaître Microsoft® Word » au lieu de « le CNRS est un milieu de production de gros rapports et on doit disposer de compétences pour les réaliser »). Ces formations pourraient également permettre de rencontrer d’autres agents au même profil mais en poste dans d’autres délégations, ce qui pourrait favoriser la création de communautés de pratiques.
	Leur formalisation étant assez réduite, la majeure partie des connaissances est tacite. Leur préservation est donc nécessaire pour limiter les déperditions provoquées par les départs d’agents.
	Il y a très peu de mutualisation des outils créés par les agents (par exemple, des outils de suivi des partenariats ont été créés dans presque toutes les délégations mais ils ne sont pas partagés).

Propositions

Cette étude a proposé des solutions pour diminuer les difficultés rencontrées, notamment :

• l’organisation de réunions et de séminaires pour les personnels déconcentrés,
• la création d’une boite à outils standard,
• une modification des objectifs de formation,
• une meilleure exploitation des TIC (surtout pour les échanges et pour la gestion documentaire),
• le développement des instructions de procédures, qui sont un mode satisfaisant de formalisation des connaissances,
• la création de forums de « bonnes pratiques » pour soutenir le partage de connaissances.

Contraintes et limites

Le knowledge management s’intéresse aux connaissances des acteurs : l’étude de celles-ci est assez difficile et passe par le filtre des entretiens avec ces acteurs. Il est nécessaire de bien expliquer aux interviewés les objectifs de l’étude, car généralement ils ne connaissent pas le knowledge management, ou bien ils en ont une vision assez floue... Accompagner les explications d’un schéma contribue à améliorer la compréhension, et l’appréhension des objectifs de l’étude facilite l’entretien.

Les entretiens sont assez longs, particulièrement pour l’analyse. Il faut donc prévoir beaucoup de temps pour une étude, ou ne s’intéresser qu’à un échantillon limité d’acteurs. Actuellement il n’y a toujours pas eu de suites données à cette analyse (elles sont toujours à l’étude), notamment car il n’est pas facile de modifier les habitudes, de solliciter les acteurs pour le partage de connaissances (parfois ressenti comme un partage de pouvoir), etc.

La gestion des connaissances ne va généralement pas de soi et demande du temps et des efforts de la part des acteurs. Il est nécessaire que l’organisation se donne des moyens : des collaborateurs en charge de cette mission, une sensibilisation des personnels, l’encouragement des initiatives et des modes d’actions dans ce domaine, etc.

En conclusion, cette étude a permis de mener une réflexion sur la mise en œuvre des principes du knowledge management. Des résultats très intéressants ont été obtenus par analyse d’entretiens menés de façon semi-directive auprès d’acteurs de l’organisation sur les pratiques en place et les problèmes auxquels ils sont confrontés dans leur accès à l’information, le partage des connaissances, etc. Cette analyse a conduit à des propositions pour améliorer la gestion des connaissances mais elles n’ont pas été suivies d’effet : à la fin de cette étude, aucun collaborateur n’a été chargé de poursuivre la réflexion et de travailler à sa mise en œuvre.

Mots clés :
Capitalisation, connaissance, knowledge management, mutualisation.

Pour en savoir plus sur Internet :
"L'approche management des connaissances appliquée aux activités d'accompagnement de la recherche au CNRS", Mémoire de DEA de Laure Frébourg (chapitres 3 à 5), 2001
http://membres.lycos.fr/laurefrebourg/DEA/DEA_cadres.htm

Sites du CNRS et du Bureau de Pilotage et de Coordination du CNRS
http://www.cnrs.fr
http://www.sg.cnrs.fr/bpc/default.htm